Colaborador; HHDDG, Grado en Informática; curso 2010-2011

Reflexión sobre la Actividad

No sé exactamente cuándo se realizó la primera negociación entre un llamado ser humano y otro, tal vez cuando uno permitió a otro compartir un fuego a cambio de una parte de la caza...

Lo que sí sé es que el humano sabe conseguir las cosas por dos caminos: por la fuerza o negociando. El primer camino, aunque aún muy utilizado, carece de posibilidades cuando el bien a conseguir es imposible tenerlo, ya sea por leyes que intermedian o simplemente porque la ética no lo permite. Al fin y al cabo una sociedad no es tal si no cumple las reglas que se otorga.

Ni siquiera contemplada la opción de la fuerza, a continuación se indican dos enlaces a situaciones de negociación en las que se describen fases, estrategias, objetivos, BATNA, etc para cada una.

Aunque desde niños venimos negociando, este tema me ha ayudado a entender que la negociación es todo un proceso en el que las partes no deben alterarse y sí planificarse, con todos los elementos que en cada una de ellas juega un papel importante.

El saber diseñar y estructurar una negociación ya me es útil, además de necesario, no sólo en el mundo laboral.

Registro de proceso:

para leer la situación de negociación 1:

http://21009642.lacoctelera.net/post/2011/02/24/activ-indiv-5-situacion-1-negociacion

para leer la situación de negociación 2:

http://21009642.lacoctelera.net/post/2011/02/23/activ-indiv-5-situacion-2-negociacion

Si se desea el documento word que contiene ambas situaciones de negociación:

http://www.lacoctelera.com/myfiles/21009642/Amorin.-Situaciones-de-negociacion-Unid-5.doc

He entregado en la tarea correspondiente del Campus Virtual el Enunciado alternativo propuesto.

El tiempo total aproximado dedicado a la resolución de esta Actividad es de 7 horas.

Descripción de la Situación:

Dentro de las tareas propias de Jefe de Investigación de Audiencia, de la Dirección de Marketing de TVESP, cuando la negociación para lograr un acuerdo con un anunciante relevante se presentaba difícil, yo debía asistir como apoyo a nuestros componentes de la fuerza de ventas aportando argumentos y mayor visión global.

En esta ocasión la negociación había de desarrollarse con "CT", importante productor de alimentación: pizzas, pates, foies, etc.

Por aquel entonces TVESP contaba con sólo dos cadenas de audiencia importante pero ya disponía de otras 3 que apuntaban buena audiencia en el entonces emergente ámbito de las TDT.

1. FASE DE PREPARACION

Con el fin de lograr para la reunión un contexto espacial no excesivamente vinculado ni al edificio de TVESPComercial ni al de CT, les propusimos acudir al Centro de emisión de San Cugat, en una sala de reuniones en la que situamos varias imágenes de campañas publicitarias de este anunciante.
El contexto temporal sería, en principio, de 10h a 14h, como mucho, así dispusimos unos cafés, zumos y botellas de agua.

Finalmente el equipo de negociación aceptado fueron dos de las hijas del fundador de CT (realmente de su equipo Directivo) y por nuestra parte el Director Comercial de TVESP en Cataluña, su subdirectora y yo.
Previamente a esta reunión, nuestra fuerza de ventas ya había negociado sin éxito con gestores del anunciante, por lo que en esta reunión los asistentes éramos la autoridad identificada. Ya no podía disponerse de otra en caso de bloqueo. Habríamos de esperar a otro momento para retomar negociaciones.

Antes de la reunión hicimos una videoconferencia con el cliente para presentarnos como muy interesados en su situación como empresa, en cómo les estaba tratando el Sector, en qué aspecto creían ellos que podrían mejorar la importancia que para nosotros significaba tenerles como clientes, una marca de prestigio que nos servía para que otros clientes confiaran a su vez en nosotros. En definitiva, tratar de crear empatía y confianza.

Hicimos un estudio previo de los ingresos estimados del cliente, de su share of voice respecto al resto en el mercado y de que le interesaba mejorar el target o público que veía sus spots. (En general todos los clientes decían que querían 25-54 años de clase Alta / Media-Alta, pero ya sabíamos que eso era sólo porque nuestras cadenas no tenían ese público como mayoritario.

Objetivo de la negociación:

Por parte del Cliente

Su único objetivo declarado era conseguir mejorar el perfil de la audiencia que conseguía con los spots emitidos en TVESP

Por nuestra parte

Nuestro objetivo era no sólo conseguir que este importante cliente no se fuera sino que incrementara su inversión en nuestra cadena, no subirle el precio pero sí mantenerle más tiempo (fidelizarle)

2. FASE DE ESTRATEGIAS

2.1 Por nuestra parte

Por nuestra parte sólo contemplamos la negociación de tipo ganar-ganar. No queremos un ganar-perder, ni siquiera en caso de que perdiera el cliente puesto que es importante en el Sector y si se fuera a otras cadenas podría arrastrar a otros clientes.

Técnicas o Tácticas de Negociación que previmos utilizar:

La del asombro: Todo lo que supusiera una pretensión de incremento superior al 7%
La de usar documentos impresos: Sobre todo con datos de audiencia de TNS-Sofres sobre nuestra capacidad de cobertura de audiencia y perfil.
Detallaríamos nuestra oferta por franjas de audiencia y tipos de productos para lograr un precio medio del GRP igual al actual con un mejor perfilamiento de la audiencia de sus spots. En caso de conseguir su participación en dos Trimestres, podríamos hablar de rebaja de precio no mayor al 5%.
Empezar lejos del BATNA. En principio el precio de la publicidad debía crecer ya que se esperaba que Tele5 lo hiciera y nosotros, presumiblemente, tendríamos el espacio publicitario bueno ya muy ajustado.
Si CL solo permitiera conseguir su propuesta inicial, o quedarnos muy lejos de nuestro BATNA, usaríamos la técnica de Retirarnos pero dejando claro que querríamos volver a hablar para el siguiente Trimestre.

Alternativas: Sin declarárselo directamente, podríamos contemplar como alternativas el rebajarle un 5% el precio, mejorar la disposición de emisión de los spots de sus campañas para lograr mejor público objetivo o bajar algo consiguiendo más participación.

BATNA: En nuestro era contemplar una rebaja máxima del 5% en el coste/GRP a pagar por el cliente, siempre y cuando acordara mantener su inversión total con nosotros, con un producto similar al actual, no sólo en el siguiente trimestre sino en los dos próximos, al menos.

2.2 Por parte del Cliente

Planteado como que la audiencia que conseguía en TVESP no era afín a sus productos, lo que realmente creíamos que pretendía era que le rebajáramos el coste/GRP (coste por cada punto porcentual de audiencia conseguido en la emisión. Es un criterio de facturación en la emisión de publicidad) por desperfilamiento. Tenían, en todo caso, las dos alternativas de mejora.

BATNA: En apariencia era una rebaja en el coste GRP alrededor de un 15% que era el porcentaje de desperfilamiento que ellos nos presentaban.

3. FASE DE DESARROLLO DE LA NEGOCIACION

Todos llegamos cinco minutos antes de la hora acordada al lugar donde íbamos a realizar la negociación. Lo tomamos todos como una señal de respeto hacia el otro.
Acordamos con el cliente que una de nuestros técnicos de ventas tomara notas de la reunión, hiciera el acta y redactara el borrador del acuerdo.
Elegí un traje de color beige claro para intentar transmitir empatía, optimismo y confianza, y comenté que era porque me sentía feliz y optimista de poder participar en la negociación y seguro acuerdo con ellos. Nada de traje gris.
A continuación resumo el desarrollo de la negociación (CLIENTE: CT, NOSOTROS: TVESP)

TVESP: Como nos conocemos todos los asistentes de contactos previos, mantenemos reglas de trato llamándonos de tú, siempre amables con posibilidad de interrumpirnos siempre que surja una duda, escuchando con respeto.

TVESP: Establecemos que el líder o conductor de la negociación es nuestro director de Ventas en Cataluña y que yo expondré un argumentario de aprox. 30 min.
Agradece la presencia de CT y nos mostramos dispuestos e interesados en seguir trabajando juntos. Presenta como orden del dia la negociación para el siguiente Trimestre, dividiéndolo en tipos de publicidad a contratar.

TVESP: Les pedimos que expongan su objeto de negociación que escucharemos muy atentos para intentar hacerlo nuestro. Marca como orden inicial de intervinientes a CT y posteriormente a mí. Nuestro director abre el debate

CT: Expone que la audiencia que consigue con TVESP es mayor y de clase media por lo que su propuesta inicial es una reducción del 15% proporcional al producto que obtendría con Tele5.

TVESP: Utilizamos la técnica del asombro y la de lejanía a nuestro BATNA puesto que indicamos que la publicidad debía crecer de precio ya que la saturación cada vez era mayor y la competencia lo iba a hacer. Pasamos a utilizar la técnica de los documentos impresos con mi argumentario basado en datos de TNS-Sofres.

TVESP: Tratamos de consensuar los hechos: precio que actualmente tiene Tele5 (20% más caro que TVESP) y la capacidad de TVESP para llegar a más cantidad de españoles en menor tiempo, así como el trato recibido en ambas cadenas. Mi argumentario fue fundamental en este punto. Utilicé un lenguaje claro y enérgico, con las razones por las que creímos que CT no podía prescindir de TVESP y por lo que queremos tener a CT.

TVESP: Uno de los recursos de persuasión fue indicarles que como quería una relación muy estable y puntual, siempre íbamos a atender cualquier petición suya, porque confiábamos en que iba a ser creíble.

CT-TVESP: Como en alguna ocasión la conversación se desviaba en exceso hacia que nuestra audiencia era de jubilados, presentábamos datos de informes de audiencia de TNS Taylor Sofres (empresa líder reconocida en España como fuente irrefutable de información sobre audiencias) para indicar a CT que éramos mayoritarios en clase Alta, Media Alta, con audiencia mayoritaria en edades con edad labora que ya habían pagado su hipoteca y con hijos mayores independizados. Es decir, redirigimos varias veces el dialogo al objetivo de la negociación.

CT quiso introducir un nuevo elemento en la negociación: Como era una empresa española y TVESP así lo es, esperaban mayor apoyo.

TVESP: propusimos mayor apoyo mutuo logrando mayor fidelidad suya en varios trimestres contratándolo ahora. Utilizamos la técnica de detallar la oferta por franjas y target para hacer comprender que no debía bajarse el precio sino que mejoraríamos esos aspectos.

4. FASE DE CIERRE DE LA NEGOCIACION

De nuevo usamos la técnica de los documentos impresos: Sobre las 12h encargamos a una técnica de ventas que nos sacara la documentación de las últimas dos campañas que Mercedes Benz había hecho en TVESP. Alrededor de las 13h mostramos documentalmente a CT cómo pudimos recomponer una campaña de Mercedes-Benz para que lograra un 50% más público objetivo que el que venía consiguiendo. Les propusimos a CT realizar lo mismo con ellos en próximas campañas, y dos posibilidades a elegir:
- mantenerles el precio en el siguiente Trimestre, cuando realmente les correspondería una subida del 4% por propio encarecimiento.
- Rebajarles un 2% si contrataban ya un volumen semejante en los dos próximos Trimestres aceptando que a partir de ahí deberíamos ponernos en precio de mercado.

CT aceptó y la segunda opción llevándose la impresión de que habíamos trabajado para mantenernos haciendo negocios.
Se llegó a acuerdo a las 13.30h. Redactamos y firmamos un pre-contrato con los acuerdos generales y convinimos en enviarles el definitivo al día siguiente para firmarlo.

Reflexión sobre el proceso. Conclusiones.

El haber conseguido un acuerdo del tipo ganar-ganar se reflejaba en los comentarios siguientes. Las dos partes comentábamos lo abusivo de la posición de Tele5, el buen trato recibido con nosotros, la progresión de las marcas blancas... se había formado un equipo de confianza que quería trabajar juntos en el futuro. No habíamos ganado en todo pero, cumpliendo de sobra nuestro BATNA, habíamos mantenido un gran cliente.

Cuando esa tarde salí de San Cugat, ya sin mi traje beige claro, en vaqueros, me sentí útil, contento y hasta un poco inteligente (realización personal). En el taxi al aeropuerto me olvidé el móvil. Eso me devolvió a la cruda realidad. Menos mal que el taxista fue amable y me lo envió a Madrid.

Descripción de la Situación:

En 2010 el Gobierno de España decidió eliminar una serie de Sociedades Públicas a fin de reducir el gasto en la Administración. En el caso de TVESP no significaba cerrar Radio Nacional, ni TVESP, ni RTVESP interactivos, sino cambiar su régimen jurídico y mercantil haciéndola una sola Sociedad para que pudieran trabajar entre ellas sin generar transacciones que implicaran gastos como el pago de IVA, entre otros.
Para ello había que adaptar ciertos sistemas informáticos contables de SAP. Vamos a referirnos a la empresa que aceptó el trabajo como IE. Esta empresa es la que, hasta ese momento, venía dando soporte a RTVESP informática en el entorno de SAP.
Tenían 10 meses para conseguir la transición del Sistema. Aceptaron, pero comenzaron las desviaciones a partir del segundo mes. Con buena voluntad esperamos una corrección en los dos meses siguientes, que no llegó. Tuvimos que replantear el acuerdo ya que se vía peligrar el conseguirlo en los 6 meses siguientes si no se planteaba un giro muy imaginativo. Debíamos cumplir el requerimiento que nuestro Consejo de Administración había aceptado del Gobierno. Nos citamos las dos partes para llevar a cabo esa nueva negociación.

1. FASE DE PREPARACION

El contexto espacial fue en la sala del Consejo de Admón. de RTVESP que nos cedieron ante la situación. Acordamos que no fuera en las instalaciones de SAP ni de Informática RTVESP. Sin embargo quisimos situarles allí porque ese era el origen de la presión.
El contexto temporal sería, en principio, de 9h a 14h, por lo que dispusimos unos cafés, algo de bollería, zumos y botellas de agua.

Finalmente el equipo de negociación aceptado fueron el Subdirector de Desarrollo de RTVESP y sus dos Jefes de proyecto, entre los que me encuentro. Por parte de IE, su Jefe de proyecto, Director de cuentas, que llevaba la de RTVESP, y su Director de Desarrollo.
Dado que los anteriores acuerdos por reconducir la situación habían fracasado, la autoridad identificada éramos el grupo descrito. Si no había acuerdo, podrían romperse relaciones y entrar los servicios Jurídicos.

Para tratar de crear empatía y confianza, en mi caso comí algún dia antes con su Jefe de proyecto, fuera de nuestras instalaciones, dejando claro que siempre habíamos trabajado juntos satisfactoriamente, que no era cuestión de crear problemas para romper relaciones sino cumplir un encargo institucional.

Hicimos un estudio previo de los recursos que precisaría IE para cumplir lo negociado. Se trataba de triplicar su dirección de proyecto, duplicar su grupo de analistas y aumentar un 30% sus programadores. El problema creíamos que habían hecho una mala identificación de requisitos y casos de uso.

Objetivo de la negociación:

Por parte de IE

Que RTVESP asumiera el retraso previsible de 4 meses ya que el origen del problema era que no se le había hecho una correcta transmisión de todos los objetivos.

Por nuestra parte

Cumplir el objetivo de fin de año para la transformación del Sistema SAP, incluyendo fase de pruebas testeada por Negocio, sin incremento de precio.

2. FASE DE ESTRATEGIAS

2.1 Por nuestra parte

Después de los avisos dados meses antes, empezaríamos defendiendo un acuerdo del tipo ganar-perder ya que nos estábamos planteando sustituir a IE por IBM en un futuro próximo. Pero como las circunstancias eran tan críticas para nosotros, e IE lo sabía, contemplábamos un moderado acuerdo del tipo ganar-ganar siempre que se cumpliera el plazo de fin de año.

Técnicas o Tácticas de Negociación que previmos utilizar:

La del asombro: al plantearnos que les habíamos transmitido mal los objetivos.
La de usar documentos impresos: Sobre todo las partes de ERS donde figuraba nuestra firma aceptándolos. Otros no estaban completamente aceptados y puede que ahí se apoyara IE.
Empezar lejos del BATNA. En principio exigiríamos un mes para las pruebas a realizar por negocio antes de fin de año, sin incremento de precio aunque tuvieran que incrementar su equipo.
Habíamos contactado con nuestros Servicios Jurídicos y con nuestro Consejo de Administración. Podríamos utilizar la técnica de Retirarnos siempre y cuando tuviéramos un acuerdo preparado con otra empresa para completar una transición mínima del Sistema en marzo de 2011.

Alternativas: La confianza se había roto. Nunca podríamos aceptar un incremento de precio dado que el pliego estaba aceptado y el presupuesto cerrado. Sólo podíamos ofrecer un mes más de fin de año para que fuera entonces cuando negocio diera su ok definitivo.

BATNA: Dada la realidad existente, en nuestro era conseguir la transición del sistema funcionando en Enero de 2011, sin incremento de precio.

2.2 Por parte del IE

Tenían, en todo caso, dos alternativas: O bien que RTVESP asumiera el retraso previsible máximo de 4 meses o bien que aceptáramos incrementos considerables de precio para logar la transición del sistema a fin de año.

BATNA: En apariencia era incrementar el precio pactado inicialmente para la transición en alrededor de un 20%.

3. FASE DE DESARROLLO DE LA NEGOCIACION

A pesar de la tensión existente y de los acuerdos parciales previos incumplidos, mostramos en todo momento respeto hacia el otro, tratando de lograr empatía, optimismo y confianza mostrando nuestra predisposición a lograr un acuerdo.
Acordamos con IE que personal suyo levantara acta y redactara el borrador del acuerdo.
Las reglas de trato contemplaban llamarnos de tú, siempre amables estableciendo turnos siempre que surja una duda, escuchando con respeto.

Establecemos que el líder o conductor de la negociación es nuestro Subdirector de Desarrollo.
Presenta como orden del dia la negociación para la transición del Sistema SAP hacia una única Sociedad Mercantil RTVESP. Desviaciones de la transición y medidas de corrección.

Les pedimos que expongan su objeto de negociación que escucharemos muy atentos para intentar hacerlo nuestro. Nuestro Subdirector marca como orden inicial de intervinientes a mí y posteriormente a uno de sus Jefes de proyecto. Nuestro subdirector abre el debate

Expongo la situación de desviación y los diferentes momentos en que hemos dado aviso de desviaciones sin haber corregido el retraso, y que dado el tiempo que resta hasta fin de año vemos el incumplimiento de objetivos como muy probable. Nuestra propuesta es finalizar en plazo sin recargos incrementando su personal dedicado.

IE expone que los llamados incumplimientos no son tal porque en cada fase han tenido que volver sobre sus pasos dados que les íbamos pidiendo que incluyeran nuevos casos de uso a transformar. Sus propuestas son incremento de precio o finalización en Abril de 2011.

Utilizamos la técnica del asombro ya que todo está reflejado en los ERS que manejamos (técnica de los documentos impresos). Que si parte de ellos no están aceptados por nosotros es porque creíamos que el objetivo global no era contemplado pero que en todo caso IE conoce y aceptó el objetivo global.

Tratamos de consensuar los hechos pero IE agregaba constantemente Casos de Uso no contemplados inicialmente por ellos pero que juzgábamos claramente vinculados al objetivo de fusión de Sociedades.
Las horas pasaban y constantemente había que redirigir el dialogo al objetivo global.

4. FASE DE CIERRE DE LA NEGOCIACION

A las tres horas de reunión de forma clara y enérgica, nuestro subdirector expuso nuestra máxima flexibilidad de acabar en Enero con el ok de negocio en sus pruebas, sin incremento de precio, considerando como muy favorable para futuros contratos ese sobreesfuerzo de IE (utilizó la técnica del señuelo falaz).

IE utilizó la técnica de la gran Muralla volviendo a propuestas muy cercanas a las suyas iniciales con lo que llegó

Nuestro subdirector empleó la técnica del silencio, preguntó al Director de cuentas de IE si era su última palabra y como asintió, ROMPIMOS NEGOCIACIONES y nos levantamos educadamente de la mesa.

Seguridad Informática de RTVESP bloqueó todas las cuentas de personal de IE y sus acreditaciones para acceder a nuestro recinto al día siguiente.

Dos días después nuestro Director de Sistemas recibió una llamada del Director de IE Sistemas pero ya habíamos comenzado conversaciones con IBM. Creemos que, en una situación de mayor confianza, llegaremos a una transición aceptable en Abril de 2011.

Reflexión sobre el proceso. Conclusiones.

Hay un punto en que la empatía y confianza se rompe. Hay un punto en que la flexibilidad necesaria se rompe y lo peligroso es que no se sepa reconocer ese difícil equilibrio entre las fechas que marca la herramienta Project y la confianza y empatía.
En cualquier caso la sensación tras una ruptura de negociación es muy desagradable, aunque se sepa del lado de la razón. Da la sensación de que siempre se pudo hacer algo antes.

Como área a mejorar es la de establecer sesiones de control equivalentes en número tanto al volumen de hitos a controlar como al tiempo total del proyecto, definiendo unas alarmas acumulativas que impliquen toques de atención entre las partes del acuerdo, de gravedad proporcional.

Esta experiencia fue parte de un proceso de aprendizaje que servirá en el futuro para prevenir otras situaciones semejantes.

El objetivo de esta Actividad ha sido mucho más extenso que el de las anteriores. Me explico:

La forma en que se debía mostrar haber aprendido los conocimientos de esta materia no era elaborando situaciones a medida sino que había que reconocer lo aprendido en situaciones reales.

Una vez logrado ésto, no servía con plamarlo en documentos simples que no guaradaran los formatos, vistos en otro tema, propios de Grados. Debían contener: Titulo, introduccion, conclusion... la importancia del contenedor y su formato.

Pero aún había más, debíamos sufrir una mala comunicación escrita en el enunciado propuesto para valorar la importancia de cómo se transmite la información de un documento. Pensar en que otro lo va a leer y por ello debíamos volver a elaborar otro documento que contemplara una adecuada estructura y correcta comunicación escrita.

Más allá de la importancia de aprender las más comunes formas de trabajo en equipo, de la importancia de elegir la ténica adecuada según la situación, más allá de aprender los roles de comportamientos tanto de integrantes del equipo como del líder, creo que ésta ha sido una de las Actividades más completas por integrar y tener que aplicar, además,  conocimientos de otros temas.

Espero haber cumplido todo ello con éxito.

 El tiempo dedicado a la resolución de esta tarea ronda las 10 horas.

  - Entrada sobre la Situacion 1 de técnicas de trabajo en equipo:

http://21009642.lacoctelera.net/post/2011/02/10/act-indiv-4-tecnica-trabajo-equipo-la-situacion-1

 - Entrada sobre la Situacion 2 de técnicas de trabajo en equipo:

http://21009642.lacoctelera.net/post/2011/02/10/activ-indiv-4-tecnica-trabajo-equipo-la-situacion-2

- He entregado en la tarea del campus virtual, tres documentos: Enunciado, Técnica de trabajo y Estilo de liderazgo.

Si se desea el documento word que contiene ambas situaciones y tareas de equipo:

http://www.lacoctelera.com/myfiles/21009642/Amorin.-2-situaciones-trab-equipo-roles-liderazgo.doc

Descripción de la Actividad

Durante mi etapa profesional en el marketing de TV, me propusieron una colaboración con una importante empresa Inmobiliaria. Su objetivo era conseguir mayor recuerdo de su marca. Entre otras cosas, preparé una sesión de trabajo en equipo para lograr ideas sobre cómo conseguirlo.

--Técnica utilizada: Brainstorming

Motivo:

- Quería una lluvia de ideas creativas, no que nadie hiciera el papel de otro o que tomara distintas actitudes no propias ente el problema.
- Era barato conseguir a los participantes.
- Podía conseguir un equipo heterogéneo con puntos de vista diferentes, e incluso contrarios, entre ventas y marketing.
- Podrían ser personas proactivas potencialmente productoras de ideas, por muy alocadas que parezcan.
- Les podía citar en un ambiente de confianza y tranquilidad durante unos 30 minutos.

--Rol del Líder:

 Decidí actuar como Democrático. Encuadra al persuasivo y al carismático.
- En esta sesión era fundamental que no se criticaran las ideas. Debia usar mi mejor carisma para generar ambiente de libertad y confianza para expresarse. Debia ser persuasivo para provocar la aparición y concatenación de ideas, por muy alocadas que parecieran .Debía apaciguar y contener las actitudes que no lo fomentaran.

--Pregunta propuesta a los invitados:

¿Cómo conseguir que el cliente piense automáticamente en nuestra Empresa cuando se trate de comprar o vender vivienda, incluso tiempo después de finalizar la transacción con él?

Descripción del equipo participante

- 1 líder de perfil animador y observador para crear un clima agradable, que llevó a la participación. Tomé nota de las ideas que surgian
- 2 Responsables de ventas de otro Sector. No tienen formación Universitaria pero sí mucha experiencia en el Sector de Ventas. Ambos de perfil informador. Constantemente daban datos sobre su experiencia.
- 2 Responsables de marketing de otro Sector (Mk Directo e Imagen corporativa). Ambos con formación Universitaria y menor edad que los de Ventas. Uno de ellos crítico-evaluador empedernido y otro facilitador ayudando al resto a que les salieran las ideas.
- 2 antiguos clientes. Han comprado o vendido vivienda en el último año. Ambos de perfil informador y uno de ellos critico-evaluador cuestionador constante de si en su caso podrian o no haberse aplicado las ventajas o ideas que estaban proponiéndose por el grupo.
- 2 clientes potenciales. Estaban interesados en alguno de los inmuebles que oferta la Inmobiliaria, claramente interrogadores, pidiendo constantes matizaciones en la ideas de las que tal vez podrían beneficiarse y animadores, fomentando la participación.

- Deliberadamente no se invitó a miembros de mayor rango jerárquico. Todos los de la organización son similares.

Desarrollo de la dinámica

- Fase de Preparación:

Elegí la pregunta a formular a los invitados: "qué hacer para que su Inmobiliaria sea lo primero que venga a la mente de un cliente que piense en comprar o vender una vivienda".
La cita fue un martes a las 19h para no interrumpir la jornada laboral de los clientes. Así se evita el temible lunes, las sobremesas y el cansancio de jueves y viernes. La sesión se llevó a cabo en la confortable cafetería de Torre Espacio en Madrid (planta 38) con vistas a la ciudad. Las sillas eran confortables, situadas en arco, para que todos se vieran entre sí y vieran delante una pizarra donde ir anotando las ideas surjidas.

- Fase de Desarrollo:

Me presenté como líder y conductor. Ejercí mi mejor carisma para crear buen ambiente y confianza. Enfoqué brevemente el motivo de la cita y lancé la pregunta elegida en la fase de Preparación, recordando que lo que se pretendía era obtener muchas ideas, que ninguna debía juzgarse, y pedí a todos que se expresen libremente.
Según iban surgiendo las ideas, las escribí en la pizarra. En las ocasiones en que algún miembro de marketing (con rol discutidor) cuestionó la idea de otro de ventas, o un cliente potencial se desvió de la idea original (rol crítico), o el ritmo de ideas se desacelera, intervine con algún comentario gracioso y amable para recordar las condiciones de la dinámica. Utilizando persuasividad logré que, tanto el interrumpido, como los rezagados en participar (rol reservado), no se molestaran, siguieran confiados y volvieran a entrar en el juego.

Durante esta fase los integrantes del grupo participaron ofreciendo ideas y comportándose con los patrones de roles descritos más arriba en el apartado Descripción del equipo participante.

Concluido el tiempo, agradecí la visita y ayuda de todos los invitados.

- Fase de Evaluación:

En la Central de la inmobiliaria reuní al equipo de evaluación. Comenzamos eligiendo los criterios de evaluación (por ejemplo, que pueda llevarse a cabo con muy bajo coste). Recordé el objetivo, la pregunta propuesta a los invitados y comencé a leer las ideas recibidas, tratando de agruparlas, combinarlas y seleccionar las más adecuadas, según los criterios elegidos.

De esta forma elegimos ideas como:
- Ofrecer al recién comprador un precio especial en la mudanza.
- Recordarle periódicamente el precio de venta actual de su vivienda.
- Conseguirle personal de hogar de confianza para contratar.
- Regalarle al cliente potencial entradas para uno de sus espectáculos favoritos.
- Regalarle al antiguo comprador, periódicamente, un ticket de tintorería.

Reflexión y conclusiones

En España tenemos el dicho de que "para ver los árboles, hay que retirarse el bosque". Siento que este dicho, aparentemente incongruente, refleja la esencia del brainstorming. Se puede elegir a gente que ve la situación desde fuera, no implicada en el problema, sin juicios previos sobre la idea a desarrollar, heterogénea, que pueda ver la cuestión a distancia, con puntos de vista que puedan revelar novedades o absurdos. Esto ya es suficientemente positivo, sin tener que entrar en el bajo coste.

Para futuros procesos sería conveniente mejorar, por parte del lider:
- se hiciera más presente al detectar a algún invitado con actitud negativa bloqueante, o desconfiado del proceso. Tratar más activamente de reconducirlo rápidamente. Si no fuera posible, antes de que contamine a los demás, tratar de que las intervenciones de ese invitado sean muy breves y dar más palabra al resto.
- No tensar la situación en exceso agobiando demasiado a los invitados para conseguir ideas, ni siquiera al no permitir que un invitado haga críticas sobre otros. Tratar de distender en el primer caso y ser elegante pero efectivo en el segundo.

Me sentí muy satisfecho de haber ayudado a aquellos amigos "Inmobiliarios".

Descripción de la Actividad

Se pretendía formar parte de la elaboración de una matriz DAFO sobre la UEM. El equipo que lideré tenía que elaborar las Fortalezas y en una segunda fase cruzarlas con Amenazas y Oportunidades elaboradas por otros equipos. Digo equipos y no grupos porque cada uno estaba orientado a su objetivo común. Un simple grupo no tiene por qué tener un objetivo común.
Tras completar la primera fase del trabajo, surgió un problema que resolvimos utilizando la técnica de brainstorming. Tras ello, encaramos con éxito la últimoa fase: Los cruces FA y FO.

Descripción del equipo participante durante la Situación y en la Actividad de equipo

Mi equipo estuvo compuesto por 6 estudiantes de Grado de la UEM, y yo, como líder. Aunque sus roles en el grupo inicialmente parecían iguales, enseguida descubrí que no era así. Anoto sólo iniciales del miembro que desarrollaba determinado rol en el equipo.

- En mi caso, líder, creo que actué, sobre todo, como animador y observador, ya que traté de identificar al equipo como los mejores, dándoles metas temporales alcanzables y tomando nota de sus actitudes y respuestas.
- El rol interrogador se encarnó en "M", ya que queriahizo muchas preguntas para ver si iba en la dirección adecuada para efectuar su trabajo. La respondí calmando su nerviosismo.
- El crítico-evaluador en "I" ante un inevitable redireccionamiento de tareas. Le expliqué las posibilidades y que el motivo era llegar a tiempo al objetivo.
- El iniciador en "In", ya que desde el principio ofreció ideas y alternativas para poder entregar su trabajo en medio de problemas personales. La dije que si cumplía en otras fases, el grupo cumpliría con ella. Quise fortalecer la sensación de grupo.
- El positivo en "Ma" ya que respondía de los primeros y apuntaba observaciones sobre las propuestas de los demás para enriquecer el trabajo. Mostré ante el grupo su afán para que ella viera reconocido el esfuerzo.
- El reservado en "S", al que tuve que devolverle un envío para que lo enriqueciera más. Le hice ver que un trabajo pobre empobrece el tota y que él seguro que podía ayudar al grupo másl. Lo mejoró.

El resto de los integrantes se englobaban en los tipos descritos.

Durante la actividad en equipo brainstorming, detallada más adelante, los componentes de este mismo equipo tendieron a unificar sus roles en un par de ellos.

Desarrollo de la dinámica de brainstorming

Motivos de la elección de la técnica de equipo brainstorming:

- Quería una lluvia de ideas creativas, no que nadie hiciera el papel de otro o que tomara distintas actitudes no propias ente el problema.

- Éramos 7 personas (entre 6 y 12)
- la dedicación máxima de cada uno rondaba media hora
- el entorno podia ser suficientemente agradable (sería en su domicilio por la hora en que debían realizar la tarea)
- era grupo suficientemente heterogéneo según lo visto en Equipo participante, más arriba.
- no había presiones jerárquicas
- la herramienta de foro permitía que unos vieran las propuestas de otros y yo tomaría nota.

Tuve que sacrificar el que todos se vieran las caras ya que no había forma ni tiempo de juntarlos en una misma sala.

Dado que iba a precisarse mucha creatividad, confianza y apoyo entre los componentes del grupo y que confiaba en ellos y asi se lo transmití, mi perfil sería Democrático orientado a la tarea. Las fases fueron;

- Fase de Preparación

Definí la pregunta sencilla y directa: Dado que teníamos que estudiar en un día unos 700 cruces ¿cómo dividir ese trabajo entre todos con garantías de calidad y de cumplir los plazos?
Como no era posible citar a todos en un lugar común, pensé que el propio domicilio era un lugar agradable y que abriendo un foro en el Campus Virtual podríamos todos ver lo que los demás iban escribiendo.

- Fase de Desarrollo

Recordé que nadie debía criticar las ideas de los otros, que todos eran libres de opinar lo que creyeran conveniente y que se buscaba un aluvión de ideas. Podían centrarse en no perder calidad en el resultado o en lograr el objetivo en tiempo aun perdiendo algo de calidad.
Inserté comentarios alagando al grupo y su productividad y fui tomando nota de cada uno y sus ideas (quedaba registrado).

 Los integrantes, en general, ofrecieron un perfil colaborativo aunque, lógicamente, volvieron a reflejar puntualmente los detallados en el apartado descrito más arriba de "Perfil del Equipo participante".

En general tanto Maite, como Inma, como Mari Angeles adoptaron un rol iniciador y positivo muy pronunciado proponiendo rápidamente ideas y con una actitud muy colaborativa. No digo que el resto no lo fueran, pero hubo un par de casos en que apareció el rol reservado ya que permanecieron menos activos.

El perfil crítico-evaluador en esta ocasión apareció también en Mari Angeles ya que también, partir de otras ideas, elaboraba otras suyas.

Finalicé agradeciendo la ayuda.

- Fase de Evaluación

Tras un primer filtro mío, propuse un par de las ideas elegidas al Colider del proyecto (debía ser aceptada mi idea ya que podría provocar un pequeño empobrecimiento del resultado). Le recordé los objetivos de mi grupo en esta fase y, teniendo en cuenta su punto de vista, finalmente opté por asignar, en la Fase III, dos Fortalezas a cruzar con Amenazas y Oportunidades, a cada componente de mi grupo.

Reflexión y conclusiones

Me sentí afortunado de haber podido llevar a ese grupo. Más aún cuando algunos me dieron las gracias por mi forma de llevarles, y más aún cuando el colíder del proyecto general me valoró altamente. Sin duda se forjaron unos lazos que prepararon un fuerte e implicado equipo para futuras colaboraciones.

Me alegré de haber tomado la decisión surgida del brainstorming porque este tipo de trabajo en equipo implicó al grupo en su nacimiento y su cumplimiento. Ello facilitó cumplir la última etapa del proyecto.

Me alegré de no haber tensado el ambiente, de haber cortado durante el proceso alguna crítica de mala organización al nivel superior (lo añadí en la documentación a entregar al final del proceso) y haber reconducido a algún integrante a que confiara en el buen final del proceso.

Volvería a repetirlo.

El Directivo ha de ser un líder, que idealmente lo sea natural además de organizacional. Su rol principal es gestionar, lo que implica Crear y Trabajar en equipo, Planificar (equilibrando Tiempo, Recursos y Costes), Organizar, Coordinar, Evaluar y Controlar, Informar y Presupuestar.

Ha de fijar objetivos, dirigir los cambios y Delegar tareas dirigidas a lograr los objetivos.

Ha de ser hábil hacia las personas y hacia las tareas y tener muy presentes términos clave como: estrategia, mision, amenaza, fuerza interna, politicas, y objetivos anuales y a largo plazo.

El Directivo ha de eliminar la subjetividad en sus decisiones a la hora de evaluar, definiendo previamente los puntos a evaluar. En el documento anexo, especialmente en los puntos 1.1 y 1.4 se reflexiona sobre el cometido y caracteristicas esperadas de un Directivo del siglo XXI, especialmente si es Ingeniero.

http://www.lacoctelera.com/myfiles/21009642/HD-soluc-unid-1.doc

Enunciado alternativo de la Actividad:

Dado que el correo electrónico es un canal de comunicación escrita muy cotidiano gracias a su inmediatez, la posibilidad de adjuntar archivos o enviar el mismo mensaje a varias personas, es una herramienta muy útil como medio de comunicación.
Sin embargo hay que tener ciertas precauciones y sobre el estilo y recursos a utilizar al redactarlo. No deben ser exactamente los mismas dependiendo del destinatario u objetivo.
Para ejercitar y mostrar esas diferencias, se deberá redactar un documento que incluya un correo electrónico con texto adecuado a cada una de las situaciones siguientes. El documento deberá entregarse en la tarea correspondiente del campus virtual.

Correo1: Cambio de Dirección Postal.
Situación: Te has mudado de casa. Mandas un correo a toda tu lista de contactos personales para anunciarlo

Correo2: Buscar fecha para reunión.
Situación: Tienes que buscar un hueco de dos horas para una reunión la semana que viene. Deben asistir el cliente, tú mismo y dos colaboradores tuyos. Puede que vengan o no pero tienes que asegura que responden

Correo3: Política de uso de las TIC de la empresa.
Situación: Si no se reconduce la situación habrá que tomar medidas disciplinarias

Correo4: Me debes un informe.
Situación: Un colaborador tuyo te debe un informe. Se lo has recordado varias veces por el pasillo. Decides escribirle un correo. Le das un plazo máximo: el 22 de Diciembre. Es un colaborador muy valioso. Te consta que tiene muchas ofertas y no quieres perderlo.

Otro ejemplo de tipo y redacción de enunciado alternativo:

http://prezi.com/5ar5i8qejudn

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Emails propuestos:

Correo1: Cambio de Dirección Postal.

Explicación:

Utilizo una lista/grupo de contactos en la que he ido añadiendo a todos aquellos que considero más cercanos o "personales". Así evito olvidar a nadie y es mucho más rápido y claro manejar Grupos. Dados los destinatarios, el estilo puede ser más desenfadado, lo que refleja la utilización de emoticonos. Es adecuado comenzar por un saludo informal.

Email:
De: Jesús Amorín Peña
Para: Contactos Personales
Asunto: Cambio de Dirección Postal

Hola a todos,
Por fin llegó el día. Os anunciamos que al fin nos han entregado las llaves de la nueva casa, BIEENNNN!

Aunque vayamos hablando con todos vosotros para quedar y enseñárosla, apuntad la nueva dirección por si decidís visitarnos por sorpresa:

C/ Nueva casa, 23 - 3ºIzda
28000 Madrid

Ah!. Cuando vengáis, imaginad que las lámparas de media casa no son dos cables sino de diseño chino.
:-P
Hasta pronto!

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Correo2: Buscar fecha para reunión.

Explicación: Debo aclarar algo que pudiera parecer obvio pero que se ha hecho con conocimiento: Incluyo en el "Para" del email a los tres puesto que los tres han de pronunciarse. No habría sido tan correcto poner en el "CC" a los colaboradores puesto que ese campo debe usarse para dar a conocer el contenido del mail pero sin que se requiera su participación o respuesta. (Pág. 13 "Comunicación escrita" Unidad 3.)

Email:
De: Jesús Amorín Peña "Empresa"
Para: JuanCliente, PedroColaborador, AntonioColaborador
Asunto: Buscar fecha para reunión

Buenos días Juan,
Me contaron que disfrutaste del concierto de la Orquesta que patrocinamos. No sabes lo que me satisface.
Mira Juan, las fechas avanzan y necesito tener la próxima semana una reunión contigo y mis colaboradores Pedro y Antonio. Tenemos que cerrar varias partes del ERS y necesito informarte y que me des tu visto bueno a algunas cosas. Calculo que nos llevará dos horas. Quiero que Pedro y Antonio asistan para confirmar puntos.

Lo ideal es que pases por mi oficina pero, si es inconveniente, podemos ir a la tuya.
Es muy importante no dejar pasar más tiempo para no irnos de plazo.
Pedro, Antonio, haced un esfuerzo para asistir el día que Juan nos indique.

Juan, te propongo:
- Martes o jueves de 12 a 14h (me permitiréis invitaros a comer)
- Lunes o viernes de 16 a 18h.
Necesito tu respuesta cuanto antes (copia a mis colaboradores) para poder cerrar la cita. Tras la reunión tengo otra gran noticia para ti que sólo puedo darte en persona. Pedro, Antonio, no dejéis pasar esta reunión para asegurar que no habrá problemas de contratación de recursos.

Espero vuestras respuestas. Gracias a todos.

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Correo3: Política de uso de las TIC de la empresa.

Explicación:

El motivo de este comunicado nada tiene que ver con una felicitación. Es un comunicado institucional por lo que la brevedad, claridad y orden de los temas expuestos es fundamental. En lo expuesto no puede haber contradicciones ni generar confusión ya que ello ocasionaría más problemas que los ya habidos. Debe quedar muy claro quién envía el mensaje y a qué destinatarios.

Email:
De: Jesus Amorin "DireccionEmpresa"
Para: TodosEmpleados
Asunto: Política de uso de las TIC de la empresa

Comunicado a todos los empleados de "Empresa":

A raíz de la información aportada por la Dirección de Sistema sobre la mala utilización que diversos empleados hacen de las TIC propias de la empresa, se comunican las siguientes buenas prácticas para que todos las pongamos en uso:

1) El correo electrónico corporativo es una herramienta de la empresa, por lo que sus contenidos y destinatarios han de ceñirse en su inmensa mayoría a los propios de la actividad laboral.
2) La instalación de programas para descarga/subida de contenidos en internet, tales como música, vídeo, etc. debe limitarse a aquellos propios de la actividad laboral.
3) La navegación en internet debe limitarse a aquellas webs que puedan aportar información propia de la actividad laboral. La visita muy puntual a webs de banca, información institucional, sanitaria, etc. para solución de asuntos personales puntuales nunca justificará la realizada a webs pornográficas o de dudoso contenido moral.
4) La utilización de Messenger debe limitarse a la comunicación con el resto de empleados de la empresa.
5) La pertenencia a Redes Sociales no justifica la utilización de la TIC de la empresa, ni de la jornada asalariada, para mantenerse conectado a ellas.
En caso de que las situaciones dadas no se reconduzcan tras este comunicado, la Dirección tomará medidas disciplinarias.

La Dirección de "Empresa".

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Correo4. Me debes un informe.

Explicación:
El estilo a utilizar ha de ser definitivamente asertivo. Tan importante es el objetivo de conseguir el informe como el de no perder al valioso colaborador. Como ya se ha pedido varias veces el informe, me parece adecuado, sin abusar, utilizar las mayúsculas en el texto para enfatizar el hecho de que aún no lo ha entregado. También me parece adecuada la copia en oculto. Poner en copia sirve para informar a terceros del contenido sin comprometerlo ni esperar respuesta suya. Sólo comunicarle la situación ya que en este caso es posible que sea preciso disponer de más recursos. Lo copio en oculto para no presionar ni incomodar más de lo debido al valioso colaborador.

Email:
De: Jesus Amorin "Empresa"
Para: JuanColaborador
CCO: DirFinanciero
Asunto: Me debes un informe.

Hola Juan,
¿Viste el partido que hizo Messi el domingo?, ¿qué regates y driblings en el tercer gol? Es genial.

Te reconozco las mismas habilidades conmigo respecto al informe que me debes. Te lo he recordado varias veces por el pasillo y como no hay forma he decidido escribirte para que te lo dejes en la bandeja de entrada PENDIENTE DE RESOLUCION.

Juan, no puedo darte más plazo que hasta el 22 de diciembre. Sabes que tenemos que cerrar el año y, si nos metemos en Navidad, al mínimo problema que surja nos jugamos no poder pasar alguna de las fiestas en casa. No quiero ni pensar si además no podemos cerrar el ejercicio a tiempo.
Sé que estás a tope y lo que a ambos nos interesa es entregar el informe, así que coméntame qué te falta o qué dudas tienes y me pongo yo, o alguien del equipo, contigo para tenerlo en plazo.

Deja los driblings a Messi. Ya no queda tiempo.
Un abrazo.